Изучение ряда московских спортклубов показало, что в большинстве из них отсутствуют чётко прописанные миссия, стратегические цели, формальный план развития организации. Руководство ориентируется на потребности настоящего момента и хаотично решает возникающие задачи и проблемы (по методу компьютерной игры «тетрис» - пока не завалит). Конечно, какие-то организации могут достигнуть успеха и без проведения формального планирования. Наивно было бы утверждать, что разработанная стратегия и тактика развития организации станут панацеей от всех бед. Однако планирование было и остаётся одной из основных функций менеджмента, необходимых компании. Поэтому мы подробно остановимся на основных компонентах планирования деятельности спортклуба: разработке миссии, корпоративных ценностей, видах стратегий, тактике и оперативном планировании.

Известны такие виды планирования, как стратегическое, тактическое и оперативное. Они тесно связаны между собой. Стратегия порождает тактику или краткосрочные стратегии, необходимые для достижения целей. Тактика – основа оперативного планирования. Цели различного уровня составляют вместе дерево целей. Какова роль планирования в спортклубе? Стратегическое планирование помогает прогнозировать будущие проблемы и возможности, уточняет пути развития, помогает создать единство целей внутри организации. Другими словами, разработка стратегического плана – это тщательная подготовка клуба будущего. Приоритет в разработке стратегий отдаётся высшему руководству клуба – президенту. Например, решение о создании филиальной сети клуба – это, несомненно, стратегическое решение.

Тактика рассчитана на более короткий временной период, чем стратегия, и её разрабатывают руководители среднего звена – директора по кадровой политике, фитнес-директор, технический, финансовый и др. Главная цель тактического планирования – определить пути реализации стратегии. К варианту тактического планирования можно отнести разработку рекламной политики.

Оперативное планирование осуществляется на уровне менеджеров среднего и низшего звена. Разработка новых видов тренировок, формирование базы клиентов, составление расписания занятий – это неполный список компонентов оперативного планирования.

Рассмотрим процесс планирования более подпробно (смотри рисунок).

Планирование начинается с обозначения миссии организации. По концепции американских учёных Томпсона и Стрикленда – это ответ на вопрос: «В чём заключается деятельность организации, и чем она занимается?»

Например клуб Apex Health & Fitness демонстрирует миссию как широкое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы. Мы приводим миссию в сокращённом варианте: «Наша цель – обеспечить высокое качество фитнес-услуг и услуг по оздоровлению населения с использованием самого эксклюзивного фитнес-оборудования в Сан-Франциско. Apex – это 4500 квадратных футов площади, полностью обеспеченной наилучшими тренажёрами с роскошными залами для занятий, сауной и джакузи. Проводя великолепную работу, Apex имеет наилучших персональных тренеров и массажистов для обеспечения фитнес-услуг и проведения тренировок…  Замечательные тренеры и современное оборудование  для  индивидуальных занятий помогут решить ваши цели по сохранению спортивной формы и здоровья».

Следующий этап планирования – формулирование основных ценностей организации. Этот этап очень важен, так как закладывает основу корпоративной  культуры клуба. Например, корпоративными ценностями австралийского клуба Fitness & Health являются: обеспечение высокой конкурентоспособности клуба, высокая квалификация работы сотрудников, соблюдение основных требований безопасности при использовании оборудования, высокая дисциплина, единство и взаимодействие всех членов клуба, соблюдение этических принципов.

После определения ценностей формируются стратегические цели спортклуба на срок более 5 лет. Цели могут быть связаны с прибыльностью, объёмом продаж, производительностью, ассортиментом услуг, финансовыми ресурсами, затратами на аренду, строительством спортивных сооружений и закупкой оборудования.

Можно привести пример стратегических целей Seatle Corporate Fitness Club:

Однако само по себе формулирование стратегических целей не принесёт успеха клубу. Для оценки возможностей их достижения и реализации проводится анализ внутренней и внешней среды клуба, или SWOT-анализ. Аббревиатура расшифровывается так:

S – strengths (сильные стороны клуба)
W – weaknesses (слабые стороны)
O- opportunities (возможности достижения целей)
T- threats (потенциальные угрозы)

Анализируются экономические,  политические,  рыночные,  технологические факторы конкуренции, доля рынка, а также финансовое положение организации, человеческие ресурсы, образ клуба.

Канадский учёный Генри Минцберг выделил четыре причины необходимости стратегии организации:

• во-первых, составление маршрута к желаемым результатам защищает её от конкурентов
• во-вторых,  стратегия  помогает  организации  сфокусировать свои действия и энергию на конечных результатах
• в-третьих, стратегия помогает определить индивидуальность организации
• в-четвёртых, она позиционирует фирму для аудитории

Таким образом, формирование стратегии создаёт ряд преимуществ для клуба в целом.

Стратегию можно разрабатывать в разных формах. Она может быть и планом достижения целей, и уловкой, чтобы перехитрить конкурента, и образцом поведения, и формированием положения организации в окружающей среде. Каждая стратегия является уникальной.

Специалисты выделяют три основные конкурентные стратегии: стратегия лидерства за счёт экономии на издержках, дифференциации и специализации.

Если клуб стремится оказывать дешёвые услуги, то он следует стратегии лидерства за счёт экономии на издержках. Как правило, в таких клубах нет дорогого эксклюзивного оборудования, снарядов и т.д. Однако в нём можно приобрести абонемент за доступную цену как на разовые тренировки, так и на месяц. Прибыльность такого клуба во многом определяется квалификацией персонала. Если тренер – профессионал, а маркетолог и рецепция приветливы и доброжелательны, то клиенты практически не обращают внимания на недостаток оборудования. Однако если менеджер клуба начинает сильно экономить на заработной плате, клуб оказывается под угрозой закрытия.

Стратегия дифференциации требует, чтобы клуб был уникальным для клиента. Это может быть технологическое совершенство,  внешний вид,  постпродажный сервис. Существование такого клуба основано на предположении, что клиенты готовы платить высокую цену за уникальность клуба. Например, фитнес-центр «Планета Фитнес» на Рублёвском шоссе кроме великолепного архитектурного дизайна отличается тем, что имеет двухуровневый бассейн, водяные горки, джакузи. Предусмотрено такое удобство для клиента, как оплата по различным кредитным картам.

Уникальность фитнес-центра «Марк Аврелий» состоит в том, что он имеет залы, оснащённые системой климат-контроля и кондиционирования, предлагает наряду с тренировками различные виды массажа: от классического до точечного Шиатсу.

Клубная карта в клубах со стратегией дифференциации обычно продаётся на более длительный период – от 3 месяцев и более, цена варьируется от нескольких сотен до нескольких тысяч у.е. Руководство клубов с такой стратегией должно тщательно следить за поступлениями и издержками,  чтобы уникальность не привела к снижению рентабельности клуба.

Стратегия специализации строится на концепции обслуживания потребностей отдельной группы населения. Руководство клуба наряду со стратегией специализации может применять описанные выше стратегии, но для выбранного сегмента населения. Описанной стратегии придерживается американский клуб Cardio & Fit, который работает с клиентами, имеющими проблемы с сердечно-сосудистой системой. Фитнес-центр «Крылатское спортивный центр профсоюзов» предлагает услуги для любителей тенниса. The Stamford Health & Fitness Club наряду с фитнесом предлагает специализированные услуги по лёгкой атлетике.

Выбранная стратегия и стратегические цели определяют последние этапы процесса планирования – тактику деятельности клуба и задачи оперативного управления. И здесь на первое место выходит проблема эффективного распределения ресурсов, что подразумевает планирование бюджета, кадровое регулирование и уточнение сроков реализации отдельных пунктов плана с последующим контролем. И если основные тактические цели (1 год реализации) предполагают закупку оборудования, проведение капитального ремонта, организацию турниров и чемпионатов, открытие филиалов клуба, то оперативные цели (период реализации от месяца до квартала) могут включать проведение рекламной кампании, кадровой политики, текущей организации рабочего процесса клуба.

В качестве заключения хочется привести высказывание известного зарубежного теоретика маркетинга Филипа Котлера: «Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, чтобы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка, но им также нужно думать об оперативном планировании для реализации стратегических планов. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов».

Ольга Ильина